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Ahorra el centavo, gástate el dólar

April 23, 2011

Se cumple el primer aniversario de la explosión de la plataforma petrolera Deepwater Horizon en el Golfo de México. El accidente se cobró la vida de 11 personas y ocasionó un derrame marítimo de cinco millones de barriles de petróleo, el peor en la historia de EEUU.

Desde el punto de vista de relaciones públicas, resulta sorprendente como empresas tan importantes como BP reaccionaron de forma tan incompetente al desastre. De hecho, el caso de BP se toma ahora como manual de referencia respecto a todo lo que NO hay que hacer durante una crisis.

Antes del accidente, el entonces CEO de BP, Tony Hayward, había reducido el presupuesto de la empresa para relaciones públicas, dejándose asesorar por consultores que obviamente no estaban capacitados para ese trabajo. Y mucho menos para la crisis que se avecinaba. El resultado fue un enorme daño a la reputación de BP y, por lo tanto, también a su negocio. De paso, Hayward perdió su propio trabajo como CEO.

Una empresa que en el 2009 ganó 14 mil millones de dólares comenzó a ahorrar dinero en un terreno para ellos tan vital como son las relaciones públicas y al final pagaron su error. Es lo que se suele decir, ahorrarse el centavo para después acabar pagando el dólar.

Una decisión irresponsable y poco inteligente porque ciertamente una empresa petrolera sabe que, tarde o temprano, puede sufrir un accidente de este tipo y cuando eso sucede tiene que tener un equipo de relaciones públicas de primera categoría listo para bregar de forma inmediata y eficiente con esa crisis. Aunque cualquier empresa o gobierno puede sufrir una crisis por muchos motivos distintos, el mismo caso aplica especialmente para compañías que trabajan en áreas con un contenido especial de riesgo, como por ejemplo las aerolíneas o las  empresas químicas. Es sólo cuestión de tiempo que haya un accidente, por no hablar de un ataque terrorista. Y si esa crisis no se soluciona satisfactoriamente, podría ocasionar incluso el propio fin de la empresa.

Por eso sorprende que una corporación de la relevancia de BP fuera tan miope.

El otro incidente reciente que por desgracia nos recuerda la total falta de preparación frente a situaciones catastróficas es lo ocurrido en Japón.

Yo he estado en Japón varias veces. He tratado profesionalmente con japoneses y empresarios japoneses. Lo último que uno se imaginaría es que un país tan organizado y profesional como Japón no estaría preparado para algo que es completamente predecible.

Japón es uno de los países del mundo más sacudidos por terremotos. En esa zona, obviamente, los terremotos ocasionan tsunamis, con lo cual éste es un factor también completamente predecible. ¿Y es para alguien una sorpresa el potencial peligro que puede generar un accidente nuclear? El gobierno japonés y la empresa dueña de la planta nuclear deberían estar preparados para todo este tipo de situaciones, pero resulta claro que no lo estaban. Algo realmente imperdonable porque estamos hablando de situaciones en las que están en juego cientos de miles de vidas humanas.

Es cierto que la catástrofe fue de dimensiones mayúsculas y que cuando eso ocurre no es fácil reaccionar. Hay un shock psicológico colectivo. Sin embargo, repito, estamos hablando de situaciones completamente predecibles.

Al desastre físico y humano, se añadió el informativo. Hubo un total vacío de información fiable y precisa. El gobierno japonés falló completamente cuando la población más necesitaba de esa información fiable y precisa para tomar decisiones potencialmente de vida o muerte.

Nadie parecía saber cómo tratar con la prensa, qué información dar, qué recomendar. La información que recibía el público era incompleta, verdades a medias o completamente incorrecta. La prensa japonesa decía una cosa y la internacional otra distinta. La empresa dueña de la planta nuclear afirmaba algo y los  expertos independientes desmentían inmediatamente esa información. El gobierno japonés emitía un comunicado y el estadounidense contradecía lo dicho. A todo esto hay que añadir el escepticismo tradicional de muchos japoneses hacia lo que dicen algunas corporaciones de su país, conocidas por ser muy poco transparentes. El resultado fue un total caos informativo agravado por un ambiente de extrema tensión física y emocional. Una tormenta perfecta.

Conozco a personas con familia en la zona afectada de Japón. Me dicen que nadie sabía cuál era realmente el perímetro de seguridad alrededor de la central nuclear, qué hacer, adónde ir a refugiarse o dónde conseguir agua no contaminada o alimentos. No precisamente la imagen que alguien tendría de un país como Japón.

¿Qué ocurrió? ¿No tenía el gobierno japonés un plan de crisis para situaciones como ésas, de nuevo, completamente predecibles? Si lo tenía, ¿por qué no se ejecutó? ¿No realizó el gobierno japonés entrenamientos para su personal clave para saber cómo bregar con la prensa, conocidos como media training, especialmente en situaciones de crisis? Y si hizo esos cursos, ¿por qué actuaron de una forma tan pobre y peligrosa para la población?

¿Cómo es posible que corporaciones multimillonarias como BP o gobiernos tan desarrollados y ricos como el japonés hayan estado tan pésimamente preparados para este tipo de situaciones? ¿Cómo es posible que hayan cometido un error estratégico de semejante magnitud?

No cabe duda de que en desastres como de los que hemos hablado la principal prioridad de gobiernos y empresas es la seguridad física de las personas y del medio ambiente. Sin embargo, en esos momentos, el flujo de información fiable y correcta no es secundario sino también prioritario porque impacta directamente en esa seguridad de los seres humanos y del medio ambiente. Durante catástrofes saber comunicar con efectividad salva vidas.

Desgraciadamente, en el futuro ocurrirán más accidentes o desastres naturales. Vamos a ver si tanto BP como el gobierno japonés y otras instituciones y empresas han aprendido de estos errores o habrá que tropezar otra vez en la misma piedra.

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Save a penny, lose a dollar

April 23, 2011

It has been a year since the explosion of the Deepwater Horizon oil rig on the Gulf of Mexico. Eleven people lost their lives and five million barrels of oil spilled in the ocean, the worst such accident in US history.

From a public relations point of view, it is surprising that corporations as important as BP reacted in such an inadequate way to the disaster. In fact, BP’s behavior is now the point of reference for what NOT to do during a crisis.

Prior to the accident, BP’s then CEO, Tony Hayward, had reduced the company’s PR budget, following the advice of consultants who obviously were not qualified to make such a recommendation. And much less in light of the coming crisis. The result was enormous damage to BP’s reputation and, therefore, also to its bottom line. By the way, Hayward lost his job as CEO as a consequence of his handling of the crisis.

A corporation which in 2009 earned 14 billion dollars started to save money in an area as vital to them as public affairs and in the end the paid for their mistake. As the saying goes, save a penny, lose a dollar.

A decision that was not only irresponsible but also lacked intelligence; because an oil company definitely knows that, sooner or later, an accident such as this can happen. And when it does, it must have a first-rate public relations team that is always ready to deal immediately and efficiently with such a crisis. Even though any corporation or government can face any type of crisis, this is true for companies that deal with especially risky fields such as airlines and chemical companies. It’s only a matter of time before an accident happens, never mind a terrorist attack. And if the crisis is not dealt with satisfactorily, it could lead to the end of the business.

That is why it’s so surprising that a corporation as prestigious as BP could be so shortsighted.

The other incident that, unfortunately, reminds us about the total lack of preparation when facing catastrophes is what happened in Japan.

I have visited Japan several times. I have dealt professionally with the Japanese and Japanese businessmen and women. The last thing that you’d imagine is that a country as organized and professional as Japan would not be ready for something that is totally predictable.

Japan is one of the world’s most earthquake prone countries. In that area, obviously, the earthquakes cause tsunamis, which is also to be expected. And is anyone surprised about the potential danger that a nuclear accident could bring about? The Japanese government and the company that owns the nuclear plant should have been ready for all these situations, but it’s obvious they were not. Something that is truly unforgivable because we’re talking about events during which the lives of hundreds of thousands of people are at risk.

It is true that the catastrophe was beyond what anyone could have imagined and that when something like that happens it’s hard to react. There is a collective psychological shock. However, I must state again, we are talking about situations that are truly predictable.

In addition to the structural and human disasters, there was an information one. There was a total void of reliable and precise information. The Japanese government completely failed when the population most needed this information to be able to make potentially life or death decisions.

No one knew how to deal with the media, what information to share, which recommendations to make. The information the public was getting was incomplete, half-truths or totally wrong. The Japanese media would say something and the international media would report something totally different. The nuclear plant owners would state something and independent experts would immediately deny it. The Japanese government would put out a press release and the US government would contradict it. And to this we must add the traditional skepticism that
many Japanese have regarding what many national companies say, because they’re well known for their lack of transparency. The result was a total information chaos which was aggravated by an environment of extreme physical and emotional tension. A perfect storm.

I know people who have family in the affected area in Japan. They tell me that no one knew the real security perimeter surrounding the nuclear plant, what they needed to do, where to find shelter or where to find uncontaminated water or food. This is not precisely the image that most have of a country such as Japan.

What happened? Didn’t the Japanese government have a crisis management plan in place for situations such as this, which are, once again, completely predictable? And if they had it, why wasn’t it put in place? Didn’t the Japanese government train its key personnel so they would know how to handle the media, known as media training, especially during a crisis? And if they did get the training, why did they act in a way that put the population in such danger?

How is it possible that multimillion dollar corporations such as BP or first-world governments such as Japan’s could be so poorly prepared for these types of situations? How is it possible that they could have made a strategic mistake of such magnitude?

Without a doubt, in disasters such as these the first priority for a government or corporation should be the physical security of people and the environment. However, during these events, the flow of reliable and correct information is
not secondary but also a priority because it directly impacts the security of the population and the environment. During a catastrophe, knowing how to communicate effectively saves lives.

Unfortunately, more accidents or natural disasters are in our future. We will see if BP and the Japanese government, as well as other institutions and businesses have learned from these mistakes or history will repeat itself.

The General in his Labyrinth

June 24, 2010

The newest victim of a lack of Media Training is a US Army general by the name of Stanley McChrystal.  Even though he had a successful 35 year-long career in the Armed Forces, it quickly crashed down because he was not ready to deal with the media.

A four-star general in charge of the war in Afghanistan could hardly be considered stupid.  Therefore, it begs the question:  How could he make such a fatal mistake?

I have covered many wars and can say that I have not observed armed forces where its members can speak with as much freedom as those of the United States.  They are always accessible on the battlefield and their senior commanders make them available for interviews.  Sometimes they praise their leaders’ decisions and other times they don’t, freely talking about their point of view.  They also talk about whether or not they agree or disagree with fighting in a specific campaign.  This type of openness is not usual among other armed forces.

However, McChrystal clearly went above and beyond this openness.  During an interview with Rolling Stone Magazine he said that the White House’s National Security Advisor was a “clown,” stated that President Obama seemed to be “intimidated and absent” while meeting with US military leaders, referred to Vice President Joe Biden with an euphemism that cannot be quoted on this blog and which definitely was not a compliment, and on top of all of this, pretty much said that the US Ambassador to Kabul was a traitor.

It seems obvious to me that McChrystal did not intend to make these critical comments and then resign because he disagreed with how the war in Afghanistan was being carried out.  If this had been the case, after reading the interview, he would not have immediately called Vice President Joe Biden to apologize nor would he have waited until President Obama decided whether or not to fire him.  He would have preemptively resigned.  His press assistant did immediately lose his job.

McChrystal’s problem is that he was never trained about how to deal with the media.

Was the reporter who interviewed him sufficiently clear when he told him that everything McChrystal said would be used in the article?  Did McChrystal and his advisors think they could speak candidly with the journalist and that whatever they said would not be published and would be considered comments among “friends”?  Did they make it perfectly clear to the journalist that all of those comments were “off the record”?  Does McChrystal understand that a journalist’s main loyalty is not to his “new military friends” but to get good stories for his or her publication or channel?

Neither McChrystal nor his advisors deny making the statements in question, but I think that they never thought that they would be quoted verbatim.  No one wants to end such a distinguished career on such a disgraceful note.

A simple Media Training course would have saved McChrystal from this embarrassing end to his career and he would still be the supreme commander of NATO forces in Afghanistan.  Tony Hayward, British Petroleum’s CEO, would also have spared himself from the many confrontations he has faced and saved quite a bit of money if he had been trained properly.  Hayward’s mistakes during the Gulf of Mexico crisis are way too many to outline in this article.  His behavior only served to exacerbate an already difficult situation.

General McChrystal is a product of the Special Forces.  A secretive organization that works in the shadows, away from the public eye.  McChrystal was admired by his subordinates because he led by example.  In 2005, for example, he led a small group of commandoes in Iraq in a pre-dawn attack against one of the hideouts of Abu Musab al-Zarqawi, an Al Qaeda leader who was subsequently killed in combat.  The insurgents surrounded the small group of US soldiers and McChrystal fought valiantly in the intense battle.  It is not usual for a four-star general to risk his life in such a way.

McChrystal was used to the world of undercover operations.  To live in the shadows.  However, when he was named to such a high-profile job as that of supreme commander of ground forces of the Afghan war, he entered a completely different and unknown world for him.  And one of the most drastic changes was the continuous contact with the press.

It is obvious to me that no one trained him to deal effectively with the media.  A mistake that decimates his 35-year career of sacrifice for his nation.  He leaves through the back door, accused by the President of questioning the civil authority over the Pentagon and of bringing division to the team in charge of the war in Afghanistan.  Strong accusations all, especially now that the conflict in that country intensifies and the number of dead Americans is on the increase.  The great majority of Americans, according to recent polls, don’t see the reason behind continuing the war.  This incident with McChrystal definitely does not help the Administration at this junction.

In a society such as ours, with an ongoing news cycle where information flows 24 hours a day, Media Training is not a luxury, it is a necessity for anyone who is or wants to be a part of that cycle.

Media Training should be a required part of the curriculum at colleges and universities.  Whether for members of the military, scientists, physicians, economists, or basically any professional.

For example, someone can spend years in business school preparing to be an excellent manager.  However, if he or she does not know how to communicate effectively, they will miss an important value added component.  Not only because they miss out on opportunities to get free, positive publicity through the media.  Or because they won’t be ready to communicate well during times of crisis.  But, also because all these techniques to communicate effectively with the media are also applicable to internal communications in any organization.  And of course, they can also be used to communicate effectively with external stakeholders.  

The victims of this lack of Media Training will continue to surface.  McChrystal is only the most recent one.  A new one will soon come to our attention.  Stay tuned.

La burbuja de la Casa Blanca

May 30, 2010

Ningún presidente se libra. A todos, en algún momento de su Administración, les dicen que se han encerrado en la “burbuja de la Casa Blanca”. Es decir, que, inmersos en su trabajo diario y pasando el mayor tiempo aislados en la residencia presidencial,  se han alejado de lo que es la realidad del país. Que no entienden realmente lo que ocurre en la calle. Que han perdido la sensibilidad respecto a las preocupaciones diarias del ciudadano común. Ahora esas críticas son para el Presidente Obama. ¿El motivo? El derrame de petróleo en el Golfo.

La Casa Blanca está a la defensiva en este tema. En las primeras semanas de la crisis, las encuestas decían que el público veía un claro responsable del desastre, British Petroleum (BP), y aprobaba el manejo de la situación por parte del gobierno. Sin embargo, esa situación ha ido cambiando sustancialmente y la confianza en la labor de la Administración ha decaído de forma importante.

Muchos comentaristas criticaron al Presidente Obama por, aparentemente, no elevar esta crisis desde el principio al nivel de importancia que se merecía.  El accidente del 20 de abril ya ha provocado el mayor derrame de petróleo en la historia de Estados Unidos.

El Presidente respondió convocando una conferencia de prensa el jueves 27 de mayo y dijo que su Administración siempre ha liderado la respuesta a la crisis y que quien lo pusiera en duda, simplemente, “no conocía los hechos”.

Sin embargo, incluso reconocidos activistas demócratas como James Carville, residente en la zona afectada, se han enfrentado abiertamente a la Casa Blanca acusándolos de lentitud en la respuesta. Carville incluso añadió que si la crisis hubiese sido en las cosas de California o en las playas cercanas a la capital Washington, la respuesta hubiera sido completamente distinta: rápida, eficiente, contundente, coordinada. Carville, una persona clave durante la presidencia de Bill Clinton, se ha ido mostrando cada vez más agresivo contra la forma en la que la Casa Blanca está manejando la situación. Y lo hace en público, plenamente consciente del resentimiento que eso está creando en la Administración. Sin embargo, Carville no está solo. La senadora demócrata por Luisiana, Mary Landrieu, también afirmó que “El presidente no ha estado todo lo visible que hubiera debido en este tema y, desafortunadamente, va a pagar un precio político por eso”.

Los republicanos afirman que si en vez de al Presidente Obama, esto le hubiera ocurrido al ex Presidente Bush, los demócratas estarían criticándolo sin piedad durante las veinticuatro horas del día. Lo acusarían de incompetente y de no ser más activo en la crisis por lo que dirían son sus lazos con la industria petrolera.

El Presidente Obama insistió en la conferencia de prensa en que ésta es una clara prioridad para su gobierno y que desde el principio han volcado todo tipo de expertos y recursos para solucionar cuanto antes el vertido de petróleo. Según él, esto es lo primero que piensa al despertarse y en lo último al acostarse.

No vamos a poner en duda las palabras del Presidente con respecto a su esfuerzo, pero lo cierto es que muchos piensan que el gobierno no ha hecho lo suficiente y que ha dejado la iniciativa de un tema tan importante a BP. Esas personas califican este derrame como una crisis nacional y añaden que por lo tanto el gobierno hubiera tenido que tener una actitud de claro liderazgo. Según ellos, ese liderazgo o no ha existido o no se ha sabido comunicar al público estadounidense. Y como todos sabemos, en política la percepción es el noventa por ciento de la realidad.

Creo que esa conferencia de prensa del Presidente se produjo demasiado tarde. No fue proactiva, sino reactiva. Pienso que si el Presidente Obama nombró inmediatamente al almirante de la Guardia Costera Thad Allen como el  encargado de coordinar la respuesta federal al desastre, Allen tenía que haber estado desde el principio al lado del representante de BP en sus comparecencias diarias frente a la prensa. Igual que las autoridades locales y federales. Pero el público estadounidense veía solo a una persona: el representante de BP. Pienso que el Presidente no puede comparecer ante una conferencia de prensa sin antes haber sido informado de por qué una persona clave en este tema ha sido despedida o ha renunciado. Hablo de Elizabeth Birnbaum, ex directora del Servicio de Administración de Minerales y que respondía al Secretario del Interior, Ken Salazar. Ese es el departamento del gobierno que el mismo Presidente Obama criticó como responsable por permitir que la industria petrolera tuviera una influencia indebida en el área de control ambiental y de seguridad con respecto a las explotaciones petrolíferas.

El Presidente viajó el viernes una vez más a la zona afectada para ver en persona los efectos del desastre. Ahora el gobierno afirma que no son 5 mil barriles de petróleo diarios los que se vierten en el derrame, como se dijo durante semanas, sino 19 mil.

El Presidente Obama fue a una de las playas afectadas y luego se reunió con las autoridades encargadas de luchar contra el vertido. Tras la reunión,  se fue del estado. Se fue sin ni siquiera hablar con los pescadores y los habitantes de la zona. Es decir, los más directamente afectados por el desastre. Fue un viaje celérico. Teniendo en cuenta las críticas, justas o no, respecto a su actuación hasta el momento, ¿por qué no aprovechar el fin de semana largo de Memorial Day para quedarse dos o tres días más en el área y familiarizarse así de forma más profunda con la situación in situ? ¿Por qué no quedarse para escuchar de primera mano los testimonios de los afectados? ¿Por qué no quedarse y transmitir así el claro mensaje de que no hay prioridad más importante para él que ésa? Pienso que fue una gran oportunidad perdida para el Presidente y que eso ha acentuado aún más la percepción en Luisiana de que Washington realmente no entiende la gravedad de la situación para ese estado. Un estado ya muy resentido contra el gobierno federal por la respuesta en la desgracia de Katrina.

El Presidente Obama fue universalmente aplaudido por ser un maestro de  la relación con la prensa durante la campaña presidencial. Es sin duda un gran comunicador. Uno de los mejores. También pasó a la historia como el primero que supo movilizar un apoyo popular masivo para su campaña a través de las redes sociales. Algo que le permitió recaudar más dinero que nadie en la historia del país y con un promedio de contribuciones de cien dólares o menos. También ha demostrado que no tiene miedo a coger al toro por los cuernos. En apenas un año ha liderado la lucha por la reforma del seguro de salud, la reforma financiera y los significativos paquetes de estímulo económico.

El Presidente dijo en Luisiana que ha triplicado la ayuda para la crisis del vertido de petróleo. Barack Obama ha dado su teléfono en la Casa Blanca a las autoridades de las comunidades afectadas para que le llamen directamente en caso de que algo de todo lo prometido no se esté cumpliendo. Sus asesores confirman que  está siendo constantemente informado de todo lo que ocurre y que finalizar el vertido de petróleo es una de sus mayores prioridades. Que le ocupa muchas horas al día.

Sin embargo, lo cierto es que la percepción de que no ha habido suficiente liderazgo presidencial en este tema continúa entre muchos.  Hasta el día de hoy, muchos aún no saben quién realmente está a cargo de esta crisis.  Sí, el Presidente afirma que él es el último responsable, pero ¿quién es el responsable de la situación en el día a día?  ¿BP? ¿El almirante del Servicio de Guarda Costas? ¿El gobernador de Luisiana? ¿Las autoridades locales? ¿El Secretario del Interior, Ken Salazar? ¿Alguien en Washington?  ¿Quién?  Yo, que he seguido de cerca este tema, admito que tampoco lo sé.  La Administración aún no ha puesto una cara que todos podamos identificar como la persona responsable del tratamiento diario de la crisis. Algo fundamental para la percepción pública.

Y es que no basta con hacer cosas, sino que hay que saber comunicar con eficacia lo que se hace. Es difícil entender cómo una Administración como ésta, tan conocedora de la importancia de la opinión pública, haya permitido que se creara esa percepción en un asunto tan importante como éste. Ahora, además de solucionar el problema, van a tener que comunicar extremadamente bien todo lo que se hace para evitar que este desastre ecológico también se convierta en político para la Casa Blanca.

BP: desastre de relaciones públicas

May 22, 2010

Estaba esperando para pedir un café en el Starbucks del supermercado Giant. La dependienta le dice al cliente que pide delante de mí que Giant tiene un nuevo acuerdo con la compañía Shell según el cual por cada cierto dinero gastado en el supermercado, puede conseguir gasolina gratis allí. El hombre se ríe y dice que en muy poco tiempo no hará falta comprar gasolina. Añade que lo único que necesitará es ir la playa de Virginia (estado donde vivo) con un cubo y recoger algo del petróleo del vertido de BP (British Petroleum). Luego añadió enfadado “nunca más volveré a comprar gasolina en BP”. El Golfo de México y el estado de Luisiana, donde ocurrió el accidente de BP, están a más de mil millas de Virginia.

No es ningún chiste. BP ha tenido un verdadero desastre de relaciones públicas con el vertido de petróleo en el Golfo de México. Ya le está costando muy caro, pero el precio final podría ser aún mucho mayor. La actitud del cliente del Giant es el ejemplo.

BP gana dos mil millones de dólares al mes. En los primeros tres meses de este año, generó seis mil millones de dólares en beneficios. Uno se pregunta cómo es posible que una empresa tan poderosa y con tantos medios haya manejado tan mal la vertiente de relaciones públicas de este desastre ecológico.

Esta catástrofe va a pasar a los libros de texto como todo lo que no se tiene que hacer durante una crisis.

Estados Unidos no es Corea del Norte. En Estados Unidos no se va a poder ocultar la información relacionada al accidente y a la respuesta de BP frente al mismo. Tarde o temprano, la verdad se va a saber. El Congreso ya lo está investigando. Y si la verdad se va a saber, ¿por qué no decir todo abiertamente desde el principio y dar una imagen de total transparencia frente a lo que ocurre? Como muy bien sabemos quienes vivimos en Washington, ahora la historia en la que se centra la prensa no es el vertido en sí, sino, especialmente, en el posible encubrimiento que BP ha hecho sobre el tema. Algo que podría acabar no ya en un desastre de relaciones públicas, sino en cargos criminales.

Lo primero que se enseña en una crisis de este tipo es que hay que ser transparente y decir lo que está ocurriendo. Intentar ocultar cosas es lo peor. Como dije, al final, de todas formas, todo se sabrá y si la empresa no es totalmente transparente y oculta información importante, dejará una impresión pésima entre el público.

BP tardó 23 días en ofrecer a los medios de comunicación 30 segundos de vídeo del pozo vertiendo petróleo en el fondo del Golfo de México. Eso, a pesar de que BP tenía cámaras en el fondo marino que recogían en vivo 24 horas al día todo lo que ocurría. La prensa los criticó duramente. BP exigió a los voluntarios que iban a limpiar el vertido que firmaran un documento eximiendo de cualquier responsabilidad por daños secundarios al limpiarlo. Es decir, ¿primero se vierte petróleo en las costas estadounidenses y luego se prohíbe a los voluntarios demandar ante posibles futuros efectos daños a la salud que pueda originar la limpieza del petróleo? La prensa criticó tan fuertemente a BP que la empresa tuvo que cancelar ese documento a carácter retroactivo. El presidente de BP dijo que se quedaría en Estados Unidos hasta que el problema se hubiera solucionado. Según la prensa británica, a pesar de la gravedad de la crisis, regresó a Londres para una reunión ejecutiva y para celebrar su cumpleaños. El mensaje es claro: tengo cosas más importantes que hacer que estar en persona en Estados Unidos para supervisar personalmente tanto la limpieza del vertido como el cierre del pozo. La prensa, por supuesto, machacó al presidente de BP. El mismo dijo en una entrevista que el daño ecológico del vertido sería “modesto”. Hoy en día ya vemos las capas de petróleo en las costas de Luisiana. El daño aún no puede ser calculado pero, al menos quienes lo están sufriendo allí, definitivamente no lo califican de modesto. Al momento de escribir este artículo los expertos calculan que ya se han vertido seis millones de galones de petróleo en el Golfo. Inicialmente BP repitió que se vertían cinco mil barriles de petróleo diarios, pero no permitió a científicos independientes verificar esos números. Ahora muchos científicos dicen que la cantidad de petróleo vertida es mucho mayor a la que dice BP. Algunos periodistas han dicho que BP no permitió acceso al video del petróleo saliendo del pozo para que los expertos independientes no pudieran refutar las declaraciones de BP diciendo que se vertían cinco mil barriles diarios.

El gobierno estadounidense tampoco ha quedado muy bien parado. Este no es un problema de BP, sino un problema nacional del país. Muchos no se explican por qué el gobierno no ha sido más activo en el proceso para detener el flujo de petróleo, en vez de dejar la iniciativa a BP.  Esta crisis también podría costarle caro a la Administración Obama.

Todos sabemos que los accidentes son inevitables. Las empresas de aviación, por ejemplo, se entrenan constantemente para la crisis que se va a originar cuando uno de sus aviones, desgraciadamente, tenga un accidente. Quizás eso nunca ocurra, pero una empresa aérea tiene que asumir que, tarde o temprano, algo así va a suceder. Esas empresas se preparan para esas crisis porque es de puro sentido común. Uno de los principios básicos en esas crisis, además de muchos otros, es la imperiosa necesidad de transparencia ante lo que ocurre. Hay vidas humanas involucradas, igual que en el caso de BP. Once personas murieron en el accidente de la plataforma petrolera. No se puede ocultar nada. Este caso es aún peor debido al daño ecológico causado por el vertido. Hay que ser proactivo y decir lo que está pasando antes de que sea la prensa la que lo haga.

Las compañías de petróleo también saben que los accidentes son inevitables en su área de trabajo. ¿Qué pasó con BP? ¿Olvidaron lo que ocurrió después del accidente del Exxon Valdez?  ¿No se entrenaron para una crisis? ¿No se entrenaron para tratar con los medios de comunicación en el evento de una crisis? Y si lo hicieron, ¿cómo es posible que la reacción fuera tan funesta? Para muchas compañías, tengan o no entrenamiento, la reacción natural es ocultar información. Sin embargo, al final lo único que eso provoca es un daño aún mayor. Es precisamente por eso el valor de los entrenamientos para situaciones de crisis.

El accidente ha causado un gran daño a BP, pero las consecuencias para su imagen pública van a ser todavía peores. Me temo que el cliente de Giant podría no ser el único que deje de poner gasolina en BP. Estoy seguro que las otras grandes compañías de petróleo han tomado muy buena nota de lo ocurrido. Al fin y al cabo, tan solo en el Golfo de México, hay otros cuatro mil pozos de petróleo activos como el del accidente de BP. De ahí viene el 30% del petróleo que consume Estados Unidos. Es sólo cuestión de tiempo que haya otro accidente en una instalación petrolera. ¿Caerá la siguiente empresa en los mismos fallos de BP?

BP: PR disaster

May 22, 2010

I was waiting in line to get my daily coffee at my neighborhood Giant Food’s Starbucks.  The barista told the customer in line ahead of me that Giant has a new agreement with Shell Oil – for every so many dollars you spend at Giant, you can get free gas at Shell.  The man laughed and said that in a very short while it won’t be necessary to go to the gas station to buy gas – the only thing that we’ll have to do is go to the Virginia shore (the state where I live) with a pail to get the oil from the British Petroleum (BP) spill.  He then added, rather upset, “I will never buy gas from BP.”  The Gulf of Mexico and Louisiana, where the spill happened, are more than a thousand miles away from Virginia.

It’s not a joke.  BP has had a real public relations disaster with the Gulf of Mexico oil spill.  They’re already paying for it, but the final tab could be even higher.  The reaction of my fellow shopper at Giant is a perfect example.

BP earns two billion dollars a month.  During the first three months of 2010, its profits were six billion dollars.  It begs the question, then:  how is it possible that a corporation as powerful and with so many resources could manage so poorly the escalating public relations situation brought about by this ecologic disaster.

This catastrophe will be studied in years to come as what not to do during a crisis.

The US is not North Korea.  In the US it is impossible to cover up the information regarding the accident as well as BP’s response to it.  Sooner or later, the truth will come out.  The Congress is already on the hunt.  And if the truth will ultimately come out, why not be open from the beginning and demonstrate an image of total transparency?  As those of us who live in Washington well know, the story that the press is pursuing is not the spill itself but the possible cover-up by BP.  Something that not only has brought about a public relations nightmare, but possibly criminal charges.

The first lesson learned when dealing with this type of crisis is the paramount importance of transparency and of letting people know what is going on.  Trying to cover things up is the worst thing that can be done.  As I said before, in the end, no matter what, everything will come out in the open and if the company has not been completely transparent and has covered up important information, the public will be left with the worst opinion possible about it.

It took BP 23 days to give the press a 30 second-long video clip of the spewing oil well deep in the Gulf of Mexico.  This, despite the fact that BP had underwater cameras that recorded everything that was going on round-the-clock.  The media criticized them harshly.  BP then demanded that volunteers that would be helping to clean-up the spill sign a document absolving BP of any responsibility from any health-related damages brought about their clean-up work. Let’s see:  first, oil spills on US waters and then the volunteers helping to clean this mess up are prohibited from suing BP for any damages?  The press was up in arms and this led to BP retroactively cancelling the document.   BP’s president vowed to remain in the US until the situation was resolved.  However, according to the British press, and in spite of the seriousness of the matter, he returned to London to attend a business meeting and celebrate his birthday.  His message is clear:  I have other more important things to do than being in the US to personally supervise the clean-up and closing of the oil well.  The press, as was expected, pounded on him.  He also had stated during an interview that the ecological damage from the oil spill would be “modest.”  Nowadays we can see the oil slicked waters off Louisiana’s coast.  The damage can’t be determined yet, but at least for those living and suffering its effects on a daily basis do not deem it to be “modest.”  As I write this article, experts estimate that six million gallons of oil have already been spilled in the Gulf.  Initially, BP stated that five thousand barrels of oil were being spilled every day, but did not allow any verification of this number by independent scientists.  Now, many scientists state that the amount of oil spilled is much larger than BP’s estimates.  Some reporters have stated that BP did not give them access to the video of oil spilling from the well so that independent experts couldn’t refute BP’s statements regarding the five thousand daily barrels.

The US government hasn’t done a very good job either.  This isn’t just BP’s problem; it’s a national problem.  Many can’t understand why the government hasn’t been more proactive in the process to stop the flow of oil, instead of letting BP take the lead.  This crisis could also prove to be very costly for the Obama Administration.

We all know that accidents are inevitable.  The airline industry, for example, trains constantly about how to deal with the crisis that will be brought about when one of its airplanes, unfortunately, is involved in an accident.  This might never happen, but an airline has to assume that, sooner or later, some type of accident will take place.  These companies are ready for these crises because it is a given to do so.  One of the basic principles of these crises, among many others, is the vital need for transparency about what has happened.  There are human lives at stake, as was the case with BP.  Eleven workers died during the explosion on the oil platform.  Nothing can be hidden.  This situation is even worse because of the ecological damage brought about by the oil spill.  It is important to be proactive and say what is happening before the press does it for you.

Oil companies also know that accidents are inevitable in their line of work.  What happened to BP?  Did they not remember what happened after the Exxon Valdez accident?  Didn’t they get trained to deal with a crisis?  Did they not get trained to deal with the media in case of a crisis?  And if they did, how is it possible that their behavior has been so terrible?  For many companies, whether or not they have received crisis communication training, the first and natural reaction is to not share information.  However, the only thing that this causes is even more damages.  This is precisely why crisis communication training is so important.

This accident has caused a lot of damage to BP, but the effects to its public image are going to be even worse.  I am afraid that my fellow coffee drinker at Starbucks is not the only one who will stop buying gas at BP.  I am sure that the other oil companies have paid close attention to what has happened.  After all, there are another four thousand oil wells just in the Gulf of Mexico – 30% of US oil comes from them.  It’s only a matter of time before another accident takes place.  Will the next oil company make the same mistakes as BP?