Gato Communications patrocina fiesta nacional en la embajada española en Washington, DC

October 16, 2011

La empresa de asesoría en comunicación Gato Communications patrocinó el pasado 11 de octubre la recepción que organizó la embajada española en la capital de Estados Unidos, Washington, DC con motivo de la fiesta nacional.

Hubo una primera recepción con miembros del gobierno estadounidense y diversas embajadas de la capital, así como representantes de varias instituciones, organizaciones y empresas.

Uno de los principales objetivos de la Embajada de España es dar apoyo a las empresas españolas que están desarrollando sus actividades en los Estados Unidos. La ministra de Sanidad española, Leire Pajín, estuvo presente en Washington, DC para las recepciones junto al embajador, Su Excelencia Jorge Dezcallar.

Gato Communications es una empresa fundada por el ex periodista Pablo Gato y que, entre otros servicios, ofrece asesoría sobre cómo comunicarse de forma más efectiva  a corporaciones, ONGs, gobiernos, académicos, expertos, universidades y otras instituciones.

Gato Communications ofrece un método único cuya eficacia se demuestra en las más de dos mil personas que han seguido el cursillo. Gato Communications también ofrece asesoría a organizaciones y empresas en cómo implantarse en los EEUU y, concretamente, cómo desarrollar una fuerte presencia en Washington, DC. También desarrolla entrenamientos en áreas como Comunicación en Tiempos de Crisis y realiza Auditorias de Comunicación. Otra de las especialidades de Gato Communications es la asesoría en Comunicación Estratégica para que las distintas organizaciones o instituciones se beneficien de una mejor reputación y un perfil más alto. En el caso de las empresas, esto se traduce en más desarrollo de negocio. Para más información visite www.gatocommunications.com.

La segunda recepción fue para los miembros de la comunidad española en Washington, DC.

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Gato Communications organiza una conferencia de prensa en el prestigioso National Press Club de Washington, DC

October 15, 2011

La empresa de asesoría en comunicación Gato Communications organizó una rueda de prensa para el Sistema Universitario Ana G. Méndez (SUAGM) el 13 de octubre en el National Press Club de Washington, DC.

SUAGM es una institución académica de gran prestigio y crecimiento. Con 17 campus en Puerto Rico y Florida, anunció en la conferencia de prensa que en noviembre inaugurarán el siguiente campus. Esta vez en el área metropolitana de la capital, Washington, DC. Para más información, por favor leer la nota de prensa.

El evento fue atendido por más de 60 medios de comunicación y representantes de diversas organizaciones. El impacto en los medios del anuncio fue inmediato, con notas desde medios locales de la ciudad capital como El Comercio o Washington Hispanic a otros nacionales e internacionales como la agencia española EFE, la mexicana NOTIMEX o la cadena británica BBC Mundo.

GatoCommunications se especializa en Comunicación Estratégica para ayudar a sus clientes a usar todas las herramientas para comunicarse mejor y construir un mensaje más efectivo. Esto significa más reputación, un perfil más alto y en el caso de las empresas, más desarrollo de negocio. Para más información por favor visite www.gatocommunications.com.

El National Press Club es el lugar obligado de asistencia para los grandes líderes nacionales e internacionales que visitan la capital de Washington, DC. Es el foro por antonomasia de la prensa de la capital.

A first impression is essential for effective communications

September 20, 2011

The cliché is true: “You never have a second chance to make a good first impression.” That applies to both your professional and personal lives. All the psychological studies indicate that once someone has made a first impression of you, it’s very hard to change their mind later. That is why it’s so important to make a fantastic first impression.

At a job, that first impression is vital. If during the first few weeks at a new job you come across as a hard-working model employee that’s the image that will be associated with you. It won’t matter if your behavior changes later and you don’t continue to be that model employee from before. However, if the first impression people get is negative, it doesn’t matter how much you improve; most of your co-workers will always think of you negatively. And that’s exactly how it works in politics. Once a voter has formulated an initial opinion of a candidate it’s very difficult to change it. It doesn’t matter the reasons for
changing it, voters will tend to hear what they want to hear.

That is, you must pay special attention when you have to make an unbeatable first impression.

J.D. Schramm, in his paper “Effective Communication Begins with a First Impression,” goes into detail regarding the importance of this first impression in all facets of our interactions with others.

For example, he mentions that a presentation should never begin with “Good morning, my name is Gary Anderson and I’m managing director at Acme…”

Why? Have you said anything that grabs your listeners’ attention? Did you say anything truly important? No. In reality, you wasted a good opportunity to capture our attention from the onset.

Before starting your presentation, think about something different, original, innovative. Something that will make your audience turn to you and “truly” pay attention. Every year we watch dozens, hundreds of presentations. Do we remember anything special afterwards? Did we see or hear something that stayed with us? In the great majority of cases, the answer is no. And don’t forget that first impressions are not only important in face-to-face meetings, but also over the phone, on videoconferences and even on email. In a job market as difficult as this one, every detail is a clear competitive advantage. Don’t let them go to waste.

And don’t forget that 80% of what you communicate is done through non-verbal corporal language. The importance of your concrete message barely reaches 20%.

Your facial expression, how you carry yourself, your eye contact, your open or defensive physical gestures, your tone of voice. Those factors make up the most important part of your message. If what you say matches your non-verbal body language,
your message will be accepted as truthful. However, if your words say one thing and your body language another, your message will be rejected as incoherent and unauthentic.

There are many factors that have a bearing on whether a message is perceived as truthful or false. How we express ourselves, what we wear, how we communicate with our bodies are of utmost importance. For better or worse, many people do judge a book by its cover.

Pablo Gato

CEO, Gato Communications

For more information about Effective Communication, visit us at www.gatocommunications.com

La primera impresión, vital para una comunicación efectiva

September 20, 2011

Lo dice el refrán: “Nunca tienes una segunda oportunidad para dar una buena primera impresión”. Eso aplica no sólo para el ámbito profesional, sino también para el personal. Todos los estudios psicológicos indican que una vez que una persona se ha hecho una idea inicial sobre ti, es ya después muy difícil cambiarla. Por eso es necesario dar una magnífica primera impresión.

En un trabajo, esa primera impresión es vital. Si en las primeras semanas en tu nuevo empleo demuestras ser un trabajador modelo, ésa será la imagen que perdurará de ti. No importa si posteriormente tu rendimiento decae y ya no eres tan trabajador modelo. En cambio, si la primera impresión es negativa, no importa lo mucho que mejores, la mayoría de tus compañeros siempre tendrán esa idea negativa de ti. Y eso funciona exactamente igual en la política. Una vez un votante se ha hecho una idea inicial sobre un candidato, es muy difícil modificarla. No importa qué argumentos se den, los votantes tenderán a escuchar sólo lo que quieren escuchar.

Es decir, hay que prestar especial atención a la hora de causar una inmejorable primera impresión.

J.D. Schramm, en su estudio “Una comunicación efectiva comienza con una buena primera impresión”, ahonda sobre la importancia de esa primera impresión en todas las facetas de nuestras interacciones con otras personas.

En el escrito, por ejemplo, menciona que una presentación nunca debe empezar con un “Buenos días, mi nombre es Francisco García. Soy el Presidente de la empresa Teléfonos de Costa Rica y hoy estoy aquí para…”

¿Por qué? ¿Ha dicho acaso algo que nos llamó la atención? ¿Mencionó algo intrínsecamente interesante? No. En realidad, perdió una buena oportunidad para capturar nuestra atención desde el inicio.

Antes de iniciar su presentación, piense en algo distinto, original, innovador. Algo que haga que toda su audiencia gire su
cabeza hacia usted y comience a prestarle “verdadera” atención. Cada año vemos decenas, cientos de presentaciones. ¿Recordamos algo especial de ellas? ¿Vimos o escuchamos algo que se quedara grabado en nuestras mentes? En la inmensa
mayoría de los casos la respuesta es no.

Y no olvide que las primeras impresiones no son sólo cuando usted se presenta en persona, sino también en una conversación
telefónica, videoconferencia o incluso en un email. En un mercado laboral tan difícil como el actual, cualquier detalle se convierte en una clara ventaja competitiva. No los desaproveche.

Tampoco olvide que el 80% de lo que usted comunica lo hace a través de su lenguaje corporal no verbal. La importancia del contenido concreto de su mensaje apenas llega al 20%.

Su expresión facial, la posición de su cuerpo, el contacto visual, las posiciones físicas abiertas o defensivas que usted
presente, su tono de voz. Esos factores marcan la parte más importante de su mensaje. Si lo que usted dice coincide con su lenguaje no verbal, su mensaje será aceptado como auténtico. Sin embargo, si sus palabras dicen una cosa y su cuerpo otra, su mensaje será rechazado como incoherente y no auténtico.

Hay muchos factores que inciden en que un mensaje sea percibido como auténtico o falso. Cómo nos expresamos, cómo nos vestimos, cómo nos comunicamos con nuestro cuerpo tienen una importancia vital. Por suerte o por desgracia, mucha gente sí juzga al libro por su portada.

Pablo Gato

CEO, Gato Communications

Para más información sobre Comunicación Efectiva, visite www.gatocommunications.com

Cristiano Ronaldo: por la boca muere el pez

September 19, 2011

“Por ser rico, guapo y ser un gran jugador las personas tienen envidia de mí”, dijo Cristiano Ronaldo a la prensa tras el encuentro de su equipo, el Real Madrid, contra el Dinamo de Zagreb en la Champions League. Ronaldo se quejaba de las patadas que había recibido por parte de los jugadores croatas.

El siguiente partido era de la Liga de Fútbol Española y contra el Levante. Un equipo con un presupuesto infinitamente inferior al del Real Madrid. Un club modesto. Los jugadores del Levante, tras escuchar las declaraciones de Ronaldo, ironizaron y dijeron que cuando el jugador madridista habló de “guapo, rico y gran jugador” pensaban que él se
estaba refiriendo a cada uno de ellos. Las declaraciones de Cristiano Ronaldo fueron interpretadas por muchos como una clara alusión a jugadores de equipos modestos, como el Dinamo de Zagreb o el propio Levante.

El entrenamiento para saber cómo tratar con los medios de comunicación no sólo es para políticos, empresarios y expertos, sino también para deportistas de élite como Ronaldo. ¿Por qué? Porque ya no estamos hablando de que sus declaraciones puedan retratarlo como una persona poco humilde, sino que tienen un impacto directo en los resultados de su equipo. ¿Por qué? Porque claramente dieron motivación extra al Levante para su partido contra el Madrid.

Cualquier equipo está siempre motivado en un partido contra el Real Madrid, uno de los mejores del mundo. Sin embargo, si Ronaldo afirma que otros le tienen envidia porque es guapo, rico y muy bueno, eso implica claramente que esos otros rivales más modestos son feos, pobres y malos. ¿Qué mejor oportunidad de reivindicarse para los supuestos “feos, pobres y malos” que en el partido contra el propio Real Madrid?

Los vaticinios eran que el Real Madrid iba a golear al Levante en su propia casa. De hecho, jugadores madridistas vitales como Özil, el mismo Ronaldo e Higuaín incluso empezaron el partido de suplentes.

El resultado fue una verdadera sorpresa. El Levante logró ganar 1 a 0. Tan solo empatar hubiera sido un éxito, pero consiguieron una heroica victoria y con ella los tres puntos en juego. El Madrid estaba entonces dos puntos por arriba del Barcelona y este resultado le puso uno por abajo.

Además de otros factores que incidieron en el resultado final, ¿alguien duda de que la motivación adicional que dio Cristiano Ronaldo a los jugadores del Levante perjudicó claramente al Real Madrid?

Por ese motivo, los jugadores de élite también tienen que tener el llamado Media Training o cursos de cómo comportarse
frente a la prensa. Por la boca muere el pez.

 

Cristiano Ronaldo: loose lips sink ships

September 19, 2011

“People are jealous of me because I’m rich, handsome and a great player,” said Cristiano Ronaldo to reporters after his
team’s, Real Madrid, Champions League match against the Dinamo Zagreb. Ronaldo was complaining against the kicks he’d received from the Croatian players.

His team’s next game was against the Spanish Football League’s Levante. A team with a budget that pales in comparison to Real Madrid’s. A modest team. Levante’s players, after hearing Ronaldo’s statement, ironically said that when Ronaldo
talked about being “handsome, rich and a great player” they thought that he was talking about each and every one of them. Cristiano Ronaldo’s comments were interpreted by many as a clear allusion to players from smaller teams, such as
Dinamo Zagreb or Levante.

The training to know how to deal with the media isn’t only for politicians, businessmen and industry leaders, but also for elite sports figures such as Ronaldo. Why? Because we are not only talking about his comments portraying him as someone with a big ego, but also because of their direct impact on his team. Why? Because they clearly gave additional motivation to Levante in their match against Real Madrid.

Any team is always motivated in a game against Real Madrid, one of the best in the world. However, if Ronaldo asserts that others are jealous because he is handsome, rich and very good that clearly implies that the other lesser rivals are ugly,
poor, and bad. Is there a better venue to vindicate themselves, the supposed “ugly, poor, and bad” than in a game against Real Madrid?

The predictions were that Real Madrid would out shoot Levante on its own field. In fact, leading Real Madrid players such as Özil, Ronaldo and Higuaín even started the game as substitute players.

The final score was a real surprise. Levante was able to win with 1-0. A tie would have been a success, but they achieved a heroic victory and won the three points at play. Prior to the match, Real Madrid was one point ahead of FC Barcelona and this loss left it one point behind.

In addition to the other factors that affected the final score, is anyone in doubt of the extra push that Cristiano Ronaldo gave the Levante players clearly hurt Real Madrid?

That is why top-shelf players must undergo Media Training. Loose lips sink ships.

 

Ahorra el centavo, gástate el dólar

April 23, 2011

Se cumple el primer aniversario de la explosión de la plataforma petrolera Deepwater Horizon en el Golfo de México. El accidente se cobró la vida de 11 personas y ocasionó un derrame marítimo de cinco millones de barriles de petróleo, el peor en la historia de EEUU.

Desde el punto de vista de relaciones públicas, resulta sorprendente como empresas tan importantes como BP reaccionaron de forma tan incompetente al desastre. De hecho, el caso de BP se toma ahora como manual de referencia respecto a todo lo que NO hay que hacer durante una crisis.

Antes del accidente, el entonces CEO de BP, Tony Hayward, había reducido el presupuesto de la empresa para relaciones públicas, dejándose asesorar por consultores que obviamente no estaban capacitados para ese trabajo. Y mucho menos para la crisis que se avecinaba. El resultado fue un enorme daño a la reputación de BP y, por lo tanto, también a su negocio. De paso, Hayward perdió su propio trabajo como CEO.

Una empresa que en el 2009 ganó 14 mil millones de dólares comenzó a ahorrar dinero en un terreno para ellos tan vital como son las relaciones públicas y al final pagaron su error. Es lo que se suele decir, ahorrarse el centavo para después acabar pagando el dólar.

Una decisión irresponsable y poco inteligente porque ciertamente una empresa petrolera sabe que, tarde o temprano, puede sufrir un accidente de este tipo y cuando eso sucede tiene que tener un equipo de relaciones públicas de primera categoría listo para bregar de forma inmediata y eficiente con esa crisis. Aunque cualquier empresa o gobierno puede sufrir una crisis por muchos motivos distintos, el mismo caso aplica especialmente para compañías que trabajan en áreas con un contenido especial de riesgo, como por ejemplo las aerolíneas o las  empresas químicas. Es sólo cuestión de tiempo que haya un accidente, por no hablar de un ataque terrorista. Y si esa crisis no se soluciona satisfactoriamente, podría ocasionar incluso el propio fin de la empresa.

Por eso sorprende que una corporación de la relevancia de BP fuera tan miope.

El otro incidente reciente que por desgracia nos recuerda la total falta de preparación frente a situaciones catastróficas es lo ocurrido en Japón.

Yo he estado en Japón varias veces. He tratado profesionalmente con japoneses y empresarios japoneses. Lo último que uno se imaginaría es que un país tan organizado y profesional como Japón no estaría preparado para algo que es completamente predecible.

Japón es uno de los países del mundo más sacudidos por terremotos. En esa zona, obviamente, los terremotos ocasionan tsunamis, con lo cual éste es un factor también completamente predecible. ¿Y es para alguien una sorpresa el potencial peligro que puede generar un accidente nuclear? El gobierno japonés y la empresa dueña de la planta nuclear deberían estar preparados para todo este tipo de situaciones, pero resulta claro que no lo estaban. Algo realmente imperdonable porque estamos hablando de situaciones en las que están en juego cientos de miles de vidas humanas.

Es cierto que la catástrofe fue de dimensiones mayúsculas y que cuando eso ocurre no es fácil reaccionar. Hay un shock psicológico colectivo. Sin embargo, repito, estamos hablando de situaciones completamente predecibles.

Al desastre físico y humano, se añadió el informativo. Hubo un total vacío de información fiable y precisa. El gobierno japonés falló completamente cuando la población más necesitaba de esa información fiable y precisa para tomar decisiones potencialmente de vida o muerte.

Nadie parecía saber cómo tratar con la prensa, qué información dar, qué recomendar. La información que recibía el público era incompleta, verdades a medias o completamente incorrecta. La prensa japonesa decía una cosa y la internacional otra distinta. La empresa dueña de la planta nuclear afirmaba algo y los  expertos independientes desmentían inmediatamente esa información. El gobierno japonés emitía un comunicado y el estadounidense contradecía lo dicho. A todo esto hay que añadir el escepticismo tradicional de muchos japoneses hacia lo que dicen algunas corporaciones de su país, conocidas por ser muy poco transparentes. El resultado fue un total caos informativo agravado por un ambiente de extrema tensión física y emocional. Una tormenta perfecta.

Conozco a personas con familia en la zona afectada de Japón. Me dicen que nadie sabía cuál era realmente el perímetro de seguridad alrededor de la central nuclear, qué hacer, adónde ir a refugiarse o dónde conseguir agua no contaminada o alimentos. No precisamente la imagen que alguien tendría de un país como Japón.

¿Qué ocurrió? ¿No tenía el gobierno japonés un plan de crisis para situaciones como ésas, de nuevo, completamente predecibles? Si lo tenía, ¿por qué no se ejecutó? ¿No realizó el gobierno japonés entrenamientos para su personal clave para saber cómo bregar con la prensa, conocidos como media training, especialmente en situaciones de crisis? Y si hizo esos cursos, ¿por qué actuaron de una forma tan pobre y peligrosa para la población?

¿Cómo es posible que corporaciones multimillonarias como BP o gobiernos tan desarrollados y ricos como el japonés hayan estado tan pésimamente preparados para este tipo de situaciones? ¿Cómo es posible que hayan cometido un error estratégico de semejante magnitud?

No cabe duda de que en desastres como de los que hemos hablado la principal prioridad de gobiernos y empresas es la seguridad física de las personas y del medio ambiente. Sin embargo, en esos momentos, el flujo de información fiable y correcta no es secundario sino también prioritario porque impacta directamente en esa seguridad de los seres humanos y del medio ambiente. Durante catástrofes saber comunicar con efectividad salva vidas.

Desgraciadamente, en el futuro ocurrirán más accidentes o desastres naturales. Vamos a ver si tanto BP como el gobierno japonés y otras instituciones y empresas han aprendido de estos errores o habrá que tropezar otra vez en la misma piedra.

Save a penny, lose a dollar

April 23, 2011

It has been a year since the explosion of the Deepwater Horizon oil rig on the Gulf of Mexico. Eleven people lost their lives and five million barrels of oil spilled in the ocean, the worst such accident in US history.

From a public relations point of view, it is surprising that corporations as important as BP reacted in such an inadequate way to the disaster. In fact, BP’s behavior is now the point of reference for what NOT to do during a crisis.

Prior to the accident, BP’s then CEO, Tony Hayward, had reduced the company’s PR budget, following the advice of consultants who obviously were not qualified to make such a recommendation. And much less in light of the coming crisis. The result was enormous damage to BP’s reputation and, therefore, also to its bottom line. By the way, Hayward lost his job as CEO as a consequence of his handling of the crisis.

A corporation which in 2009 earned 14 billion dollars started to save money in an area as vital to them as public affairs and in the end the paid for their mistake. As the saying goes, save a penny, lose a dollar.

A decision that was not only irresponsible but also lacked intelligence; because an oil company definitely knows that, sooner or later, an accident such as this can happen. And when it does, it must have a first-rate public relations team that is always ready to deal immediately and efficiently with such a crisis. Even though any corporation or government can face any type of crisis, this is true for companies that deal with especially risky fields such as airlines and chemical companies. It’s only a matter of time before an accident happens, never mind a terrorist attack. And if the crisis is not dealt with satisfactorily, it could lead to the end of the business.

That is why it’s so surprising that a corporation as prestigious as BP could be so shortsighted.

The other incident that, unfortunately, reminds us about the total lack of preparation when facing catastrophes is what happened in Japan.

I have visited Japan several times. I have dealt professionally with the Japanese and Japanese businessmen and women. The last thing that you’d imagine is that a country as organized and professional as Japan would not be ready for something that is totally predictable.

Japan is one of the world’s most earthquake prone countries. In that area, obviously, the earthquakes cause tsunamis, which is also to be expected. And is anyone surprised about the potential danger that a nuclear accident could bring about? The Japanese government and the company that owns the nuclear plant should have been ready for all these situations, but it’s obvious they were not. Something that is truly unforgivable because we’re talking about events during which the lives of hundreds of thousands of people are at risk.

It is true that the catastrophe was beyond what anyone could have imagined and that when something like that happens it’s hard to react. There is a collective psychological shock. However, I must state again, we are talking about situations that are truly predictable.

In addition to the structural and human disasters, there was an information one. There was a total void of reliable and precise information. The Japanese government completely failed when the population most needed this information to be able to make potentially life or death decisions.

No one knew how to deal with the media, what information to share, which recommendations to make. The information the public was getting was incomplete, half-truths or totally wrong. The Japanese media would say something and the international media would report something totally different. The nuclear plant owners would state something and independent experts would immediately deny it. The Japanese government would put out a press release and the US government would contradict it. And to this we must add the traditional skepticism that
many Japanese have regarding what many national companies say, because they’re well known for their lack of transparency. The result was a total information chaos which was aggravated by an environment of extreme physical and emotional tension. A perfect storm.

I know people who have family in the affected area in Japan. They tell me that no one knew the real security perimeter surrounding the nuclear plant, what they needed to do, where to find shelter or where to find uncontaminated water or food. This is not precisely the image that most have of a country such as Japan.

What happened? Didn’t the Japanese government have a crisis management plan in place for situations such as this, which are, once again, completely predictable? And if they had it, why wasn’t it put in place? Didn’t the Japanese government train its key personnel so they would know how to handle the media, known as media training, especially during a crisis? And if they did get the training, why did they act in a way that put the population in such danger?

How is it possible that multimillion dollar corporations such as BP or first-world governments such as Japan’s could be so poorly prepared for these types of situations? How is it possible that they could have made a strategic mistake of such magnitude?

Without a doubt, in disasters such as these the first priority for a government or corporation should be the physical security of people and the environment. However, during these events, the flow of reliable and correct information is
not secondary but also a priority because it directly impacts the security of the population and the environment. During a catastrophe, knowing how to communicate effectively saves lives.

Unfortunately, more accidents or natural disasters are in our future. We will see if BP and the Japanese government, as well as other institutions and businesses have learned from these mistakes or history will repeat itself.

Tucson: manejo exitoso de crisis

January 17, 2011

Cuando uno lee un editorial en The Washington Post del senador republicano John McCain titulado “Un discurso admirable del Presidente Obama”, queda claro que ese discurso tuvo que ser realmente memorable. El senador McCain, además, fue el candidato republicano en las últimas elecciones presidenciales. El rival directo de Barack Obama. En el editorial, McCain se refiere al discurso que el Presidente pronunció en el servicio conmemorativo por las víctimas del tiroteo en Tucson, Arizona, y, entre otras cosas, califica a Barack Obama de “patriota”.

El objetivo del discurso del Presidente era unir al país ante la tragedia. Es el deber de los presidentes en momentos como estos. Y el comentario general es que lo consiguió.

Obama criticó el ambiente de hostilidad política verbal que hay en Washington. El motivo es que los comentarios iniciales culparon a ese tenso clima político del ataque a la congresista Gabrielle Giffords en Tucson.

Muchos líderes, así como el Presidente, repitieron que tenemos que regresar a un escenario político en el cual se puede disentir activa y apasionadamente con otra persona, pero dentro de un marco de civismo.

Yo pienso que ese clima de ataque y contraataque políticos no es ni mucho menos un monopolio de los Estados Unidos. Eso ocurre en todos y cada uno de los países en los que he trabajado y vivido. Disentir agresivamente es algo inherente a la política. Es más, lo peligroso sería la falta de ese vivo debate, ya que significaría que no existe democracia.

Afortunadamente, y aunque todos recordamos dolorosas excepciones, en Estados Unidos esas disputas se resuelven en las urnas. Tucson fue una excepción. No queda ni siquiera claro si fue un intento de asesinato político contra una congresista basado en motivos ideológicos o simplemente la obra de un perturbado que se enfocó en la legisladora como se hubiera podido obsesionar con cualquier otra persona y por cualquier otro motivo. Todos los expertos coinciden en que el supuesto atacante, Jared Lee Loughner, sufre severos problemas mentales. De hecho, estudios del Servicio Secreto de Estados Unidos determinan que la gran mayoría de los así llamados “asesinatos políticos” en este país no tienen nada que ver con política. Tras muchas entrevistas con personas que han atentado, con y sin éxito, contra líderes políticos, los estudios concluyen que casi todos los atacantes sufren de problemas mentales y que ésa es la verdadera causa de los atentados. No la disensión política.

Hablando estrictamente desde el punto de vista comunicacional, lo que me parece claro es que la crisis se manejó magistralmente por todas las partes.

El país estuvo pegado a las pantallas de televisión durante varios días para informarse de todos los detalles de lo sucedido. La tragedia realmente impactó a la nación. Todas y cada una de las víctimas fueron pérdidas irreparables, pero el caso de la pequeña Christina-Taylor Green tocó sin duda de forma especial el corazón de los estadounidenses. Una niña de apenas nueve años nacida, paradójicamente, el 11 de septiembre del 2001. El día de los ataques terroristas contra las torres gemelas del World Trade Center en Nueva York y el Pentágono. Una pequeña a quien le atraía la política y que quería ver y escuchar en persona a la congresista.

La tarea del Presidente de unir a la nación en su discurso no era fácil debido al clima de división política al que me he referido. Sin embargo, no sólo hizo eso bien, sino que manejó la crisis de forma magistral.

El Presidente reaccionó enseguida ante lo ocurrido. Emitió rápidamente un comunicado de prensa. Después, compareció frente a las cámaras de televisión para dar su pésame a los familiares de las víctimas y expresar sus deseos de pronta recuperación para los heridos. Obama incluso envió al propio director del FBI a Arizona a liderar la investigación y ofreció todos los recursos federales que fueran necesarios. Su siguiente paso fue desplazarse personalmente junto a la Primera Dama a Tucson y asistir al servicio conmemorativo. En todo momento se vio a un presidente muy activo y en tono con el dolor del resto del país.

La oposición política republicana, de igual forma, actuó sin partidismos y enfocándose en lo importante, las víctimas, y dejando de lado cualquier lucha partidista. Un ejemplo es el editorial por parte del senador McCain. Algo interpretado como un ejemplo de elegancia, clase, responsabilidad y liderazgo político de primer nivel por parte del senador republicano.

Alguien que sí levantó controversia fue la ex candidata a vicepresidenta por el Partido Republicano, Sarah Palin.  La ex gobernadora de Alaska, en un mensaje en video lanzado a través de su página en Facebook, usó un término históricamente interpretado como antisemita y que sin duda distrajo a su audiencia de su mensaje principal. Otros también la criticaron por hablar demasiado de política y de no centrarse más en las víctimas.

Algunos la habían acusado de crear un clima político propicio para la confrontación en lugares como Arizona. Los líderes políticos nacionales, tanto demócratas como republicanos, repitieron que el único responsable de una tragedia semejante es quien apretó el gatillo.

Muchos de los defensores de Palin dicen que ella no entendió el contexto de la frase que utilizó. Pocos se explican, de todas formas, cómo ninguno de sus asesores dio una señal de alarma al respecto. Algo que sólo echó aún más leña al fuego de las personas que la acusan de no tener la preparación intelectual necesaria para ser presidenta.

No obstante, la crisis fue en general, muy bien manejada por todas las partes involucradas.

La actuación del Presidente fue alabada hasta por sus más feroces críticos republicanos. La oposición republicana fue alabada por los demócratas. La clase política mostró una unión poco habitual en Washington. No se enfocaron en ellos sino en la tragedia en sí y urgieron a un tono político más respetuoso.

Los partidarios del uso de armas, a pesar de la tragedia, no perdieron terreno. De hecho tan sólo días después del tiroteo hubo una feria de armas en Arizona a la que acudieron miles de personas. Ellos insisten en que el problema no son las armas y que cualquier ciudadano tiene el derecho constitucional a tenerlas. Según ellos, el problema es controlar que criminales y personas desequilibradas mentalmente no tengan acceso a las mismas. Aunque el tema de las armas obviamente se tocó durante las coberturas periodísticas de la tragedia, el tiroteo no motivó realmente un profundo debate nacional sobre el uso de armas en Estados Unidos. Sin duda los grupos pro armas supieron también tratar con éxito esta crisis. Dieron su posición, pero respetando el dolor de las víctimas. Lograron evitar que se produjera un sentimiento popular en su contra que pudiera propiciar legislación federal significativa contra sus intereses.

Otro de los grupos que manejaron muy bien la situación fueron los médicos involucrados en la tragedia. Se hicieron siempre disponibles, dieron partes constantes de la evolución de los heridos, comunicaron con efectividad y de forma entendible todos los procedimientos médicos y mostraron clara simpatía con el sufrimiento de los familiares. Se manejaron con enorme profesionalidad en una situación ciertamente agotadora tanto física como mentalmente. Y frente a cientos de periodistas de todo el mundo.

Esto nos indica que una de los puntos principales para manejar con éxito cualquier crisis es prepararse para ella antes de que ocurra. Los médicos y el hospital sin duda lo hicieron. Algo así puede ocurrir desgraciadamente cualquier día y esa capacidad de comunicar efectivamente no se puede improvisar.

Este es un ejemplo de lo bien que se ha manejado una crisis, pero hay una larga lista de crisis muy mal manejadas a todos los niveles que han impactado muy negativamente en la reputación no sólo de los involucrados directamente en la crisis sino, por ejemplo, en líderes políticos al más alto nivel.  Si estudian con atención cómo se reaccionó en Tucson, sin duda podrán estar mejor preparados para las futuras crisis, que, sin duda, tendrán que afrontar algún día.

Tucson: successful crisis management

January 17, 2011

When you read an editorial in The Washington Post penned by Senator John McCain and titled “Mr. Obama’s admirable speech,” it’s clear that the speech had to be truly memorable. Senator McCain was the Republican Party’s presidential nominee during the recent presidential elections.  Barack Obama’s opponent on the ballot. In his editorial, McCain writes about President Obama’s speech during the services in honor of the victims at the shootout in Tucson, Arizona, and among other comments, states that Barack Obama is “a patriot.”

The President’s objective was for his speech to unite the country after the tragedy in Tucson. It is a president’s duty to do so in times like these.  And the general consensus was that he accomplished it.

Mr. Obama criticized the atmosphere of political verbal hostility in Washington. He did this because immediately after the shooting, the tense political climate was blamed for the attack on Congresswoman Gabrielle Giffords in Tucson.

Many leaders, including the President, reiterated the need to return to a political discourse where active and passionate dissent can coexist within a framework of civility.

I think that this climate of political attacks and counterattacks is by no means a monopoly of US politics.  This happens in each and every one of the countries I have covered as a reporter or lived in.  Aggressive dissent is inherent to politics.  And actually, the danger would be to not have this type of lively debate, because it would mean the absence of democracy.

Fortunately, even though we all remember painful exceptions, in the United States these differences are solved at the ballot box. Tucson was an exception. It isn’t even clear whether it was an attempt at a political assassination against a congresswoman because of ideological reasons or simply the work of a disturbed individual who fixated on her as he could have done on any other person for whatever reason.  All the experts agree that the alleged shooter, Jared Lee Loughner, has severe mental problems.  In fact, research by the US Secret Service state that the great majority of the so-called “political assassinations” in this country have nothing to do with politics. After many interviews with people who have attempted, with and without success, against the lives of political leaders, the studies conclude that the majority of the assailants are mentally ill and that this is the true reason behind the attacks. Not political dissent.

Speaking from a strictly communications point of view, it is clear to me that this crisis was managed masterfully by everyone.

The country was glued to television screens for days to find out every detail about the situation. The tragedy had a real impact on the nation.  Each and every one of the victims was an irreplaceable loss, but that of young Christina-Taylor Green especially touched the hearts of Americans. A nine year old girl born, paradoxically, on September 11, 2001.  The day of the attacks against the World Trade Center in New York City and the Pentagon. A young girl interested in politics who wanted to see and listen to her congresswoman in person.

The President’s task to unite the nation with his speech was not an easy one due to the divisive political climate to which I referred earlier. However, not only did he do this well, he also managed the crisis masterfully.

The President reacted immediately to the news with a press release.  Later, he spoke on television to offer his condolences to the victims’ families and to wish a speedy recovery to the wounded. He also asked the FBI director to travel to Arizona to lead the investigation and offered all the federal government resources needed to handle the matter. His next step was to personally travel with the First Lady to Tucson to attend the commemoration for the victims. At every step we witnessed a President in touch and who reflected the country’s pain.

The Republican political opposition also reacted in a non-partisan way, focusing on what was important, the victims, and setting aside party-line disagreements. An example of this is Senator McCain’s editorial, which was interpreted as a first-rate example of elegance, class, responsibility and political leadership by the Republican senator.

Someone whose reaction to the tragedy did cause disagreement was former vice presidential candidate Sarah Palin.  The former governor of Alaska, in a video message posted on her Facebook page, used a term with historic anti-Semitic meaning which, undoubtedly, distracted her audience away from her intended message. Others also criticized her for talking too much about politics instead of the victims.  

In the past she has been accused of creating a political atmosphere that breeds confrontation in places such as Arizona. National political leaders, Democrats and Republicans alike, reiterated that the only person responsible for a tragedy of such magnitude was the person who pulled the trigger.

Many of Palin’s defenders say that she didn’t understand the context of the expression she used.  However, few people understand how none of her advisors expressed concern about it.  This has added fuel to the fire for people who accuse her of not having the necessary education to be president.

Nevertheless, the crisis was, in general, very well managed by everyone.

The President’s behavior was praised by even his most ferocious Republican critics. The Republican opposition was praised by the Democrats.  Politicians displayed a unity seldom seen in Washington.  They did not focus on themselves but on the tragedy and encouraged a somewhat more respectful political discourse.

Pro-gun activists, despite the tragedy, didn’t lose any ground. In fact, only a few days after the shooting, a gun show in Arizona was attended by thousands of people.  They insist that the weapons are not the problem and that any citizen is constitutionally entitled to have them. According to them, the problem is managing criminals and the mentally unstable so that they don’t have access to the weapons. Even though the subject was addressed during media coverage of the tragedy, the shooting didn’t really bring about a deep national debate about the use of weapons in the United States.  Without doubt, the pro-gun groups knew how to successfully deal with this situation. They stated their position, but respecting the victims’ suffering. They were able to prevent a popular upswell against them which could lead to federal legislation to significantly affect their interests.

Another group that successfully managed the situation was that of the doctors dealing with the tragedy. They were constantly available, gave frequent updates about the wounded, communicated effectively and in a clear manner about the medical procedures and demonstrated obvious empathy for the suffering of the families. They handled themselves with the utmost professionalism in a situation that was physically and mentally exhausting.  And in front of hundreds of journalists from all over the world.

This highlights that one of the most important things to do to successfully manage any crisis is to be prepared for it before it happens. The doctors and the hospital, without a doubt, did it.  Something like this can, unfortunately, happen at any time and the ability to communicate effectively cannot be improvised.

This is an example of how well a crisis has been managed, but there is a long list of crises that were extremely poorly managed on every level and which have very negatively impacted the reputation of not only those who were directly involved in it but also, for example, political leaders at the highest levels. If they study closely the reactions in and about Tucson, they will surely be better prepared for future crises, which, will undoubtedly have to face in the future.